上海申同律师事务所总分所建设十年战略规划

潜心十年 幸福初现

申同愿景，是打造最幸福的中国律师事务所，让“幸福文化”成为行业里最温暖的光，陪伴更多法律人走得更远、更稳。

申同使命，是以文化的力量推动行业生态进步，让专业的法律服务与真诚的人文关怀，走进更多的城乡巷陌，抵达每一个需要我们的角落。

过去十年，我们深耕上海，逐渐凝练出独属于申同的“开放、共生、利他”的文化底色，“彼此自由、互相成就、一起变老”的信条已深深刻进申同基因。

未来十年，我们希望将这棵文化之树，找到属于自己的旷野。申同设立分所，意在开启一场文化的迁徙，追寻价值的共鸣，并非为了在地图上插满旗帜，而是为了追寻到那些与我们灵魂同频的伙伴，共同践行“无保留分享”的承诺，一起构建一个更具幸福感、更能滋养专业生命的法律人生态共同体。

这，是一场始于文化认同、终于文化生根的远征。

初心与理由：我们为何要开设分所

过去十年，申同的“幸福文化”理念被许多同行看见和关注，也收到了来自全国各地同仁开设分所的热情邀约。但我们深知，文化的生根需要时间的沉淀。因此我们选择专注上海，潜心打磨。

如今，启动分所建设，并非盲目扩张，而是内在文化成熟与外部行业机遇共振的必然选择。我们有五大充分理由：

理由一：文化输出的必然使命

申同的“幸福文化”，价值不仅在于内部实践，更在于能否为行业提供一种更好生态模式的选择。我们有责任、有义务将这套经过实践检验的成功模式，赋能给更多在传统律所模式下感到疲惫和迷茫的同道，让更多律师能“体面地赚钱，有尊严地执业”。

理由二：客户需求的深度延伸

我们的客户正随着国家战略走向全国乃至全球。他们的业务是多地域、全链条的。固守上海，将无法为我们的客户提供伴随式、一体化的深度服务。建立分所网络，是为了同步客户需求的深度延伸，践行申同“共同成长，价值共生”客户关系模式，这是我们对客户信任的最高回报。

理由三：青年律师的广阔舞台

申同上海总部的容量与业务结构终将趋于稳定，我们要为申同体系内培养出的优秀青年律师，开辟更多元、更广阔的职业通道和领导者岗位。分所建设过程和分所本身，将是他们施展抱负、实现从“优秀”到“卓越”跃迁的新主场。

理由四：专业能力的交叉赋能

不同地区的法律实践各有侧重，长三角的金融商事、中原大地的经济创新、港口城市的跨境贸易……通过分所建设，我们可以整合各地精英律师的智慧与经验，形成跨地域、跨领域的专业能力“复利效应”，为客户提供更具前瞻性和综合性的解决方案。

理由五：品牌价值的时代共鸣

相信在一起的力量。在个体律师品牌逐渐让位于律所整体品牌的时代，一个拥有健康内核和广泛影响力的幸福品牌，将拥有更强的抗风险能力和市场号召力。总分所建设，是申同品牌从“知名”走向“著名”，从“内卷”转至“破圈”，从“特色律所”迈向“卓越组织”的必由之路。

愿景与路径：未来十年的战略规划

我们的战略将遵循“由内而外、由近及远、由精至强”的节奏，分三步走：

第一阶段：筑基与探索期（2026-2028）

战略目标：成功落地5-8家高质量分所，完成重点区域核心布局，验证“申同模式”的可复制性。

具体动作：

1. 区域聚焦：优先考虑各省会及其周边新一线核心增长城市，实现区域联动。

2. 模式验证：采用“核心合伙人集体陪伴成长+当地优秀团队高度融合”的模式，确保文化粘性。

3. 人才储备：启动“申同青年领袖计划”，从内部培养、遴选未来分所的负责人和核心骨干。

4. 体系建设：建立总部对分所的标准化支持体系（品牌、知识管理、IT、财务等）。

第二阶段：发展与联动期（2029-2031）

战略目标：新增5-8家分所高质量分所，完成全国主要经济区域的战略布局，形成强大的内部协同网络。

具体动作：

1. 全国布局：扩张至大湾区（深圳、广州）、京津冀（北京、天津）、中西部（重庆、成都、武汉）等战略要地。

2. 专业联动：建立全国专业委员会，定期召开联席会议，打造协同共擎的专业服务能力。

3. 文化深化：举办全体系的“申同文化节”，强化身份认同，形成强大的文化向心力。

第三阶段：升华与引领期（2032-2035）

战略目标：分所增至20家，其中百人所5家以上，总分所律师总数突破1500人，成为在特定专业领域具有全国性影响力的品牌律所，探索国际化合作。

具体动作：

1. 品牌升华：从“开设分所”升级为“输出标准”，发布申同治理白皮书，成为行业标杆。

2. 国际化探索：与国际精品律所建立紧密的战略联盟，服务中国企业出海。

3. 社会价值：以“申同全国公益基金”为依托，整合全国分所力量，系统性、规模化地履行社会责任。

模式与目标：我们如何建设分所与总所？

一、分所模式：“申同共同体”模式

我们坚决摒弃“加盟挂靠”的松散模式和“资本驱动”的收购模式。我们推行“文化引领、价值共创、利益共享”的“申同共同体”模式。

1. 准入模式：“人合式”相互选择

不以创收为首要指标，而是寻找文化认同、专业互补、理念同频的团队或个人。设立“文化面试”环节，由分所建设委员会和青年律师代表共同把关。

2. 治理模式：“联盟制”下的高度自治

分所在总部的文化纲领和基本制度下，享有高度的业务自主权、人事权和财务权。总部不干涉其日常运营，而是通过“申同幸福公约”进行连接。

3. 连接模式：“强总部”赋能与服务

总部不是管理机构，而是赋能平台。通过强大的品牌、知识管理、培训、技术和采购体系，为分所提供“保姆式”服务，降低其运营成本，提升其市场竞争力。

4. 共生关系
总所不只是总所人的总所，而是全体申同人的精神家园，我们是一个紧密的大家族，共同建设、集体管理、共享荣光。

二、总所建设目标：“智慧总部”与“文化母港”

总部的角色必须进行深刻转型，成为“智慧总部”与“文化母港”。

1. 战略决策中心：专注于制定整体战略、品牌标准和风险控制。

2. 知识管理与创新中心：研发法律产品，沉淀全国智慧，成为整个体系的“最强大脑”。

3. 资源整合与赋能中心：集中采购、搭建全国客户管理系统、提供全国市场活动支持。

4. 文化道场与人才摇篮：作为“申同文化”的策源地和守护者，持续为全体系培养和输送领袖人才。

标准与要求：分所建设的“申同十条”

为确保分所质量，申请设立或加入的分所/团队必须认同并承诺践行以下十条：

1. 文化认同第一铁律：负责人及核心成员必须深度认同“幸福文化”，并通过分所建设委员会文化答辩。我们只找事业合伙人，不找店铺加盟商。

2. 人才结构网格化：推行“申同传承人”制度，遵循“五个三分之一”的人才网格化要求，配置完善的管理人才培养机制。

3. 硬件环境统一标识：办公场所须体现申同审美，设立统一的“文化墙”和开放的“律师交流区”，营造轻松愉悦的办公氛围。

4. 知识管理强制接入：逐步接入总部的知识管理系统，并按规定贡献本地知识成果，实现全国智慧共享。

5. 利益分享透明公约：建立透明、公平的内部分配制度，并报总部备案。鼓励实施以贡献值为依据的分配模式，保护青年律师利益。

6. 青年培养重点投入：推行“导师制”和“申同学院”等青年律师培养制度，接入总部的青年律师培养体制。

7. 专业领域互补原则：分所在特定1-2个领域形成优势，与总部及其他分所形成专业互补，避免内部同质化竞争。

8. 风险控制一票否决：严格执行总部统一的利益冲突检索和执业风险控制标准，在此问题上，总部合规部门拥有一票否决权。

9. 品牌共建统一行动：在对外宣传、参加行业活动时，统一使用“申同律师事务所”“幸福申同”品牌，并积极参与全国性的品牌共建活动。

10. 定期评估与熔断：每三年由总部管委会组织对分所进行“文化与业务健康度”评估，评估不合格者启动“熔断机制”，限期整改乃至解除合作关系。

结语

各位申同人与未来的同行者：

未来十年的道路已在脚下。这将是一段需要信念与坚持的远征，考验的不仅是我们的管理智慧，更是文化定力和利他胸怀。

申同的价值不在于规模的大小，而在于我们能否真正改善律师的职业状态，能否推动行业向着更健康的方向发展，能否为客户的社会理想提供坚实的支持。

前路从无捷径，唯有秉持幸福文化的内核，坚持长期主义的理念，脚踏实地前行，终将抵达我们共同追求的目标——一个真正属于中国律师的幸福家园。

联系方式

刘源涌 律师

文化品牌主管合伙人

分所建设委员会主任

联系方式：13917656549（微信同号）